一般企业的公司治理结构与中外合资企业的公司治理结构的区别

  发布时间：2012-03-27 16:19:08 点击数：

导读:按照通行的观念，我国属于大陆法系国家。依照大陆法系的公司法立法传统，我国《公司法》按照公司股权结构和股东对公司承担责任的方式，规定了有限责任公司和股份公司两种公司形态。鉴于有限责任公司与股份公司各自具有…

 按照通行的观念，我国属于大陆法系国家。依照大陆法系的公司法立法传统，我国《公司法》按照公司股权结构和股东对公司承担责任的方式，规定了有限责任公司和股份公司两种公司形态。鉴于有限责任公司与股份公司各自具有不同的特点，在应然意义上，《公司法》应当因规制对象不同而在公司治理结构的具体构建上有所区别。但我国《公司法》没有区分两种公司形式的不同特点而统一规定了相同的公司治理结构——基于两权分立的基本理念，借助三权分立制衡的原理，设计出一套既分权又制衡的制度架构，由公司股东（大）会、董事会、监事会等公司机关构成公司治理结构的基本框架，将公司的决策权、执行权和监督权分别由股东（大）会、董事会、监事会等公司机关行使，意图达到保护投资者的目的。

   一般企业的公司治理结构与中外合资企业的公司治理结构这种差异集中表现在如下几个方面：

   第一，董事会的构成由母公司所主导，董事会的职能残缺不全。

合资企业通常是采取有限责任公司的形式设立，合资企业的股东一般只有中外两家投资公司，因而在治理结构上没有股东大会，董事会无法通过股东大会产生。合资企业董事会人员由中外双方协商产生，其比例取决于公司的股权结构。双方协商产生的董事组成董事会。董事长在中外双方合资洽谈时就已拟定，但要通过董事会认可。在董事会的构成方面，只有10%的企业聘请了外部董事，90%的企业没有聘任。从董事会的规模来看，中外合资企业董事会的规模较小。

董事会的权力配置是公司治理的核心问题，也是确保董事会有效履行职责的前提。董事会的功能一是监督，包括明确责任和监督检查两个方面;二是决策，包括制定战略和制定政策两个方面。虽然各国公司的董事会类型有所差别，但是强调董事会的作用和职责，提高董事会的效率是各国公司治理中普遍重视的问题。从我们调查的情况来看，中外合资企业董事会的权力配置和职能的发挥与母公司的董事会有很大的差别。由于合资企业的董事和董事长由母公司直接指派，因而合资企业的战略制定和实施需要得到母公司的同意方能进行，其职责实际上是负责落实母公司下达的经营战略意图，一些重要的决策，如增资、撤资、高级主管的任免以及产品销售市场的选择等基本上由母公司决定。董事会要对母公司负责，并接受母公司监督，母公司有权撤换不称职的董事。由此可见，中外合资企业的董事会是母公司行政指派的产物，董事会的一些重要职能都由母公司代为行使，合资企业董事会的非独立性表现得非常明显。

　 第二，高级经理人员由母公司指派，委托代理关系模糊不清。

　　从公司治理结构的一般委托代理关系来看，股东大会或股东会对董事会是一级委托代理关系，董事会对经理层是另一级委托代理关系。在这两级委托代理关系中，委托人和代理人的关系十分清晰，责任也非常明确，经理层对董事会负责，董事会对股东负责。但据我们调查，中外合资企业的情况并非如此。在合资企业中，母公司不仅直接任命总经理和副总经理，而且还直接任命关键部门的经理。虽然这些任命要经过合资企业董事会的同意，但这往往是一种形式。这种状况导致了合资企业高级管理人员行为的扭曲，一方面，合资企业作为独立的法人实体，具有自己的利益目标，因而，高级管理人员应对合资企业的董事会负责;另一方面，由于母公司掌握高级管理人员的实际命免权，因而，他们又必须服从母公司的指令，并在一些关键问题上代表母公司的利益，而不是合资企业的利益。这使得合资企业的董事会处于极为尴尬的境地，难以真正履行受托人责任，并对经理层实施有效监督。按照《中华人民共和国中外合资企业法实施细则》的规定，董事长是合资企业的法人代表。在中外合资企业，常见的情形是外方人员出任总经理，中方人员出任董事长。合资企业董事长的权利既比不上外资企业的董事长，也比不上我国国有企业的董事长，他无法改变董事会的决定，在外方董事占大多数或绝对优势的情况下，董事长形同虚设。而总经理则享有实际的权利，并能说服外方董事与之共谋，使董事会执行自己的意图。所以，合资企业外方母公司通常强调拥有总经理的任命权，有时甚至将此作为合资的先决条件之一，而对董事长一职则不那么重视。

   我国公司治理结构的优势：一是如何保证投资者（股东）的投资回报，即协调股东与企业的利益关系。在所有权与经营权分离的情况下，由于股权分散，股东有可能失去控制权，企业被内部人（即管理者）所控制。这时控制了企业的内部人有可能做出违背股东利益的决策，侵犯了股东的利益。这种情况引起投资者不愿投资或股东“用脚表决”的后果，会有损于企业的长期发展。公司治理结构正是要从制度上保证所有者（股东）的控制与利益。　　二是企业内各利益集团的关系协调。这包括对经理层与其他员工的激励，以及对高层管理者的制约。这个问题的解决有助于处理企业各集团的利益关系，又可以避免因高管决策失误给企业造成的不利影响。

    我国公司治理结构的劣势：

（一）公司股权结构过于单一，政企不分，公司法人的自主经营权并未真正落实，虽然我国《公司法》第4条第2款以及第5条确认了公司法人财产权和自主经营权，但由于我国公司化改制是在传统的国有企业基础上进行的，因而不可避免地出现了公司产权过分集中，国家股处于绝对控制地位，股权结构过于单一的现象，难以形成多元化投资主体，使得《公司法》赋予公司法人的自主经营权不能真正落实，公司法人实体地位难以实现。
（二）关于董事会的问题
按照公司法和公司章程的规定，董事会对股东负责，受全体股东的委托，享有充分的权力，代表股东进行决策，在公司领导中起着核心作用。但在现实中，许多公司的董事会并没有发挥其核心作用。

1、有的企业虽然从组织形式上完成了公司化改制，但原有的领导班子基本不变地进入了董事会。董事会成员与经理层高度重合，使董事会被经理班子控制，董事代表股东利益的作用失效，董事会形同虚设，不能正常运作。
2、把公司分权——制衡机制看成“董事会领导下的总经理负责制”，甚至是“董事长领导下的总经理负责制”。未经董事会的授权，董事长处处以“法人代表”和“一把手”自居，要事事“领导”总经理，民主、科学的决策机制没有形成，扰乱了公司的责任体制，使公司经营管理效率降低。